“Los Representantes Técnicos éramos la punta de lanza de CASA en los clientes y teníamos que mantener alta la bandera de la empresa”

Por Alfredo Moralejo Alonso

13 de marzo de 2022

Antonio Torres Portero (Linares, 1955) suele decir que los representantes técnicos de Construcciones Aeronáuticas S.A. “valen más por lo que callan que por lo que cuentan”. Explica que han vivido numerosas guerras y conflictos, han sido asaltados y sufrido enfermedades por todo el mundo, perdido aviones y reparado otros en las circunstancias más difíciles y sorprendentes, pero “siempre solos y sin publicidad”. Cuando pensamos en la industria aeronáutica, nos vienen a la cabeza sofisticados cazas y grandes aviones de pasajeros diseñados por ingenieros que aplican las últimas tecnologías; sin embargo, en esta industria, como en tantas otras, el conocimiento técnico tiene muchas facetas y ha sido desarrollado por profesiones muy diversas. Algunas de ellas conllevan una forma de vida particular para estos trabajadores y sus familias.

La temprana vocación militar y técnica de Antonio y sus “ganas de moverse” le llevaron, con solo 17 años, a cambiar la idea de convertirse en perito de minas por la de apuntarse a los exámenes de acceso a los estudios de Mecánica de Mantenimiento de Aviones en la Academia General Básica del Ejército del Aire en León. Tras pasar los cursos de manera brillante y convertirse en el Cabo Primero más joven del Ejército del Aire, eligió la Base Aérea de la Parra en Jerez como primer destino. Allí se encontró con los Grumman HU-16 Albatros y los recién llegados Lockheed P-3 Orion del escuadrón de guerra antisubmarina. Pero en su estancia en esta base descubrió que aquel entorno no ofrecía los medios que él esperaba, por lo que se licenció de la carrera militar y se incorporó, ya como mecánico civil, a la Maestranza Aérea de Madrid donde la experiencia de estos mecánicos en las bases militares era muy apreciada. Allí continuó su formación y comenzó a trabajar por toda la geografía española acompañando a los aviones apagafuegos. También trabajó con los De Havilland Caribou, los CASA C-212 “Aviocar” del servicio cartográfico, los helicópteros Bell 212 y una larga lista de aparatos hasta 1981, cuando el servicio de post-venta de Construcciones Aeronáuticas S.A. (CASA) llamó a su puerta.

En aquel momento, CASA era la bandera de la industria aeronáutica española, supongo que no sería fácil entrar a trabajar allí.

En la Maestranza Aérea de Madrid yo había adquirido peso técnico y en un momento determinado estaba trabajando con los Aviocar. Se me acercó uno de los técnicos de postventa de CASA y me preguntó si me gustaría irme con ellos. Ellos habían sido mis profesores de los cursos del C-212. Eran profesionales muy expertos, a quien en cierta manera yo tenía idealizados. Era un grupo de élite que había estado en la revolución de los claveles (entre 1974 y 1975 CASA había vendido una serie de C-212 a las Fuerzas Aéreas Portuguesas y algunos de estos técnicos vivieron en Portugal aquel acontecimiento). Yo acepté de inmediato la invitación. Así entré en el proceso de selección y nunca estaré suficientemente agradecido al apoyo que me dieron para entrar.

¿Qué buscaba la empresa en los candidatos para ese “grupo de élite”?

Para mi sorpresa, lo primero fue pasar el mayor estudio psicológico que me han hecho jamás. Ocho horas con preguntas de todo tipo y cada vez aumentaban la intensidad y reducían el tiempo para contestarlas. El objetivo era analizar dos cosas: mi estabilidad emocional y mental y la capacidad de resistencia y sacrificio. Me explicaron que en mi futuro trabajo iba a pasar mucho tiempo lejos de mi familia, iba a estar solo en sitios donde no tendría a nadie de mi entorno, sin nada que me fuera familiar porque viajaría allí donde estuvieran nuestros clientes. Remarcaron que todo el mundo me iba a analizar y que sería el centro de atención, la persona que iba a emitir conceptos técnicos que los clientes tendrían que seguir. Además, iba a ganar más que todos los que estuvieran allí, por lo que sería continuamente enjuiciado.

Tras pasar esos tests, también hubo pruebas técnicas y me incorporé el día 24 de febrero de 1981, el día después del golpe de Estado. Esta circunstancia hizo que me lo replantease pero finalmente, con el apoyo de mi mujer, me incorporé a CASA. Nunca me arrepentí de ello.

¿En qué consistía ese bagaje técnico y cómo lo conseguíais?

Lo que se nos pedía era que tuviéramos unas capacidades técnicas y de aprendizaje muy altas. En nuestros trabajos anteriores como mecánicos todos estábamos especializados en algún sistema del avión. Yo era especialista en motores, pero un avión además tiene sistemas de navegación, hidráulicos, electrónicos, aviónica, estructura, etc… y no era posible desplazar a veinte especialistas para una asistencia técnica en un cliente. Era necesario disponer de una persona que fuera un poco director de orquesta y que, sin ser un conocedor profundo de todo, fuera capaz de intervenir en todos los sistemas de manera certera. Por otro lado, ante el cliente representábamos a toda la empresa y para hacerlo teníamos que conocer todos los departamentos, desde las áreas de diseño, cálculo a producción, logística, etc… Para eso nos formaban de una manera brutal, lo primero en idiomas, por supuesto, y en todas los departamentos y especialidades del avión. Una buena parte de esa formación consistía en “on-the-job training” (formación durante el trabajo, en inglés) acompañando a otros representantes técnicos durante una fase de absorción de conocimientos.

¿Cuál era vuestra labor como representantes técnicos?

Nosotros éramos la punta de lanza de CASA, los que estábamos con el cliente. La empresa fabricaba aviones y llegó a tener más de trece mil obreros. Pero cuando se vendía el avión, ellos se quedaban en la factoría y los que nos íbamos con el avión al cliente éramos nosotros. Hacíamos los vuelos de prueba y analizamos los resultados de los tests. Íbamos en los vuelos ferry para llevar los aviones a su destino final. El C-212 no era un avión pensado para grandes vuelos y teníamos que llevarlos a países tan lejanos como Chile o Corea. Un avión recién salido de fábrica no podía ir solo con un piloto. Necesitaba un representante técnico que mantuviera el avión en vuelo y solucionara cualquier problema que pudiera surgir.

Una vez en el destino, nuestro reto era que el avión fuera lo más operativo y eficiente para cada cliente. En primer lugar, dando una formación teórica y práctica a sus mecánicos y técnicos, nos convertíamos en su sombra para preparar los aviones, analizar problemas y resolver averías. Les asesorábamos a la hora de implementar los programas de mantenimiento del avión. Igual que habían hecho los americanos con nosotros años antes con los mantenimientos de los aviones de la USAF (Fuerzas Aéreas de Estados Unidos), ahora lo hacíamos nosotros con nuestros clientes. El Aviocar se vendía mucho a fuerzas aéreas y a operadores con recursos económicos y técnicos limitados en África, Latinoamérica o en Asia. Teníamos que inculcarles los nuevos sistemas de mantenimiento que debían implementar en sus empresas u organizaciones para que los aviones fueran perfectamente operables continuamente.

Y lo más importante, nosotros éramos la punta de lanza en los clientes y teníamos que mantener alta la bandera de la empresa. Debíamos lidiar con preguntas buenas y malas, indiscretas, inapropiadas, en ambientes donde en ocasiones la relación entre el cliente y la empresa no era una balsa de aceite, había fricciones, quejas, etc… Teníamos que mantener la imagen de la empresa. Debíamos comportarnos de la manera adecuada y ser capaces de absorber los problemas con la eficacia necesaria para que la relación entre el cliente y CASA no se viera afectada. Esa no era una tarea fácil.

“La empresa fabricaba aviones y llegó a tener más de trece mil obreros. Pero cuando se vendía el avión, ellos se quedaban en la factoría y los que nos íbamos con el avión al cliente éramos los representantes técnicos.”

¿Afectaban las condiciones de cada cliente al funcionamiento del avión y a vuestro trabajo?

Esa era otra de nuestras misiones, asesorarles para optimizar la operación de los aviones para las circunstancias de cada cliente concreto. Por ejemplo, si un avión iba a estar habitualmente cerca del mar, necesitaba un lavado con agua dulce cada veinte horas de vuelo para quitarle la salinidad y de esa manera reducir en lo posible la corrosión. También hacíamos pequeñas modificaciones para circunstancias específicas y que habíamos ido aprendiendo con la experiencia, como instalar pequeñas protecciones en caso de aparatos que iban a tomar tierra en pistas de tierra frecuentemente.

Otra consecuencia de la situación de los clientes era los recursos con los que debíamos trabajar. En ocasiones, los clientes tenían aterrizajes bruscos u otros problemas y se quedaban averiados en la selva o en cualquier sitio fuera de las instalaciones. Teníamos que ir a recuperarlo y repararlo con muy pocos medios. Incluso llegábamos a cambiar un motor a un avión que se había quedado averiado en medio de la nada y con recursos muy precarios. De eso también nos encargábamos nosotros.

¿Los problemas que encontrabais repercutían de alguna manera en el diseño o fabricación de los aviones?

Durante el primer año y medio de operación de un avión tras salir de la fábrica, se producen lo que se conoce como los “defectos de infancia”. Nosotros los conocíamos muy bien y en algunos casos se repetían. Los representantes técnicos hacíamos un informe periódico donde reportábamos todos los defectos que se habían producido y estos se analizaban por el comité de anomalías en servicio donde estaba ingeniería de postventa, proyectos, diseño, etc… Estas anomalías se examinaban y dependiendo del tipo de defecto podían terminar en un cambio de diseño, una modificación en la cadena de fabricación o un boletín de servicio. También informábamos sobre problemas en los procedimientos descritos en los manuales sobre la operación o el mantenimiento. Este tipo de cuestiones derivaban en modificaciones de los manuales.

¿Os sentíais respetados dentro de la empresa?

Éramos muy conocidos y respetados por todo el personal. Había admiración. Se nos abrían las puertas que necesitábamos. En reuniones, si un representante técnico hacía una afirmación, aquello era inapelable porque transmitíamos lo que los ingenieros u otros no podían ver, la vivencia directa del problema o de la situación. Y eso no era discutible.

“Los representantes técnicos transmitíamos lo que los ingenieros u otros no podían ver, la vivencia directa del problema o de la situación. Y eso no era discutible.”

Has mencionado los mantenimientos de la USAF, ¿qué significaron para CASA aquellos trabajos de revisión?

A partir de mediados de los 50 llega el ejército estadounidense con todos sus medios y algunos de los aviones de combate más modernos del planeta, el F-86, F-100, F-104, etc… CASA se convierte en su centro de revisión y mantenimiento en Europa. Nosotros entonces teníamos unos procedimientos de trabajo “de andar por casa”, desarrollados para nuestro pequeño mercado. Ellos tenían unos métodos muy sofisticados, creados por los fabricantes americanos que definían de manera muy precisa y concreta como reparar o revisar cada parte de aquellos aviones. Empezamos a trabajar con materiales que para nosotros eran novedosos como el titanio y con instrumentación y equipos muy modernos. Fue como abrir la caja de pandora.

Tuvimos que desarrollarnos de acuerdo con lo que exigía la USAF. Para ello hubo colaboración con las empresas americanas, llegó nueva tecnología y venían técnicos que daban formación a los trabajadores de CASA. Todo eso llevó a que, en poco tiempo, el incremento de las técnicas y los procedimientos de trabajo y del conocimiento en general fue muy grande. Nos abrió los ojos a un nuevo mundo. Ese crecimiento llevó posteriormente a tomar el riesgo de construir los F-5 en la fábrica.

Supongo que aquellas novedades serían un choque para los trabajadores, ¿costó mucho adquirir esos conocimientos?

La empresa creció, también entró gente nueva y más ingenieros. Cambia su trabajo, pasan de un trabajo de encargado del hangar a algo mucho más sofisticado con una estructura laboral de tipo americano. Tenían que organizar trabajos de acuerdo a las nuevas normativas. EEUU había creado una enorme industria bélica en la Segunda Guerra Mundial y eso les había generado un bagaje que nos transmiten. Ya no cabía un sistema “doméstico” como el que habíamos tenido.

El nacimiento y crecimiento de la postventa de CASA están muy relacionados con el éxito comercial del Aviocar. ¿Por qué se vendió tanto este avión?

Porque era un avión extraordinariamente bueno. Estaba adornado con una serie de características que lo convirtieron en el mayor éxito industrial de España, el que proporcionó los mayores ingresos al país. Diseñaron un avión para sustituir dos aviones de distintas épocas que habían sido extraordinarios: el Junkers Ju 52 y el Douglas DC-3. Eran los aviones de transporte del Ejército del Aire en aquel momento y se estaban quedando obsoletos. Los requisitos eran que debía tener un alcance de 2500 km para poder volar a las islas Canarias desde la península, tener una carga de pago de unos 1500 kg y que fuese fácil de operar y mantener.

En el diseño se le quitó el tren de aterrizaje retráctil lo que afectaba a la aerodinámica pero reducía peso y lo simplificaba y robustecía enormemente. La configuración y el diseño de las alas le daban unas características de vuelo muy notables y le proporcionaban una velocidad mínima de control de unos 78 a 80 nudos, bajísima. Junto con un motor turbohélice de eje único, que tiene una reacción muy rápida, le permitían entrar en pistas a una velocidad muy baja y por tanto aterrizar y despegar en pistas muy cortas y no preparadas. Esto fue muy importante.

Además, gracias al fuselaje cuadrado y al portón trasero, la optimización del espacio era brutal. Podían meter un coche, todo tipo de cargas, todo lo que quisieran. Sus capacidades y diseño permitían adaptarlo para todo, lo que le hizo un avión totalmente versátil. Por esa razón, se llegaron a hacer 60 o 70 versiones diferentes del avión, algo totalmente inusual. Lo único que ha faltado es vestirlo de torero. Se han usado como generadores de lluvia en Tailandia, se han armado, adaptado como ambulancias, etc…

Técnicamente, estaba condenado a ser un éxito.

Y todo eso, sin ser un avión muy sofisticado

Precisamente por eso. Ese fue el segundo factor fundamental. Era un avión muy asumible técnicamente y eso nos abre un mercado militar y civil de capacidades técnicas limitadas. Muchas fuerzas aéreas africanas, sudamericanas, asiáticas venían del DC-3 o de aviones muy antiguos. No tenían la infraestructura necesaria para tener aviones más sofisticados que les obligarían a hacer grandes inversiones en remodelar instalaciones. Tampoco tenían el personal técnico necesario para dar un salto cualitativo tan grande de un avión de los años 40 a la tecnología más punta de los años 80. Lo mismo pasaba con las compañías civiles commuter. En definitiva, permitió a estos países y operadores pequeños acceder a un avión moderno y cómodo.

Hubo otro factor fundamental, la época.

¿Por qué fue importante?

En aquel momento los ejércitos no tenían problemas de financiación. Aquellos países recibían préstamos y, por ejemplo, se permitía que los Fondos de Ayuda al Desarrollo (FAD) se utilizasen para modernizar los ejércitos. Esto cambió unos años después cuando este tipo de fondos ya solo se permitía usar para fines sociales.

El C-212 también tendría sus problemas, ¿no?

No todo era bonito, tenía sus problemas. Sobre todo el motor (lo proporcionaba el fabricante estadounidense Garret). Era una bendición pero también era lo más complicado. Ajustar ese motor necesitaba de una pericia técnica alta, no era fácil dominarlo. Sin embargo, cuando llegábamos a formar a la gente lo suficiente como para que lo dominasen, ese motor se convertía en una balsa de aceite.

Aquellos aviones se vendían por todo el mundo y tu trabajo era estar con los clientes. Debes haber viajado mucho y haberte visto inmerso en muchas circunstancias de los clientes.

Han sido 74 países, realicé cientos de asistencias técnicas y he participado en tres guerras.

Cuando te veías inmerso en aquellos conflictos, ¿alguna vez te planteabas qué pintabas tú en todo aquello?

Muchas veces. Por ejemplo, estuve en Angola durante la guerra. En una ocasión hubo un hard landing y fuimos a inspeccionar el avión. Volviendo a Luanda yo veía cómo nos disparaban. Yo veía las trazadoras, allí me derribaron tres aviones. Angola fue tremendo pero Colombia en los 80 lo fue aún más. Estaba el narco, las FARC y las guerrillas. Aquello era una zona de guerra. Las calles estaban cortadas y los vecinos se pagaban su seguridad. Allí veías el peligro, los sicarios y cómo se ponía precio a la vida. Cuando estás metido en un ambiente así no te das cuenta, pero al dejarlo te paras a pensar lo que has visto. A veces cosas terribles. Recuerdo ver junto a un cooperante cómo un policía y un grupo de mujeres mataban a otra en Angola por haber robado una bolsa con granos de trigo.

De alguna manera, aquellos conflictos eran ajenos, ¿te planteabas las razones o las justificaciones de los bandos?

Nunca te los planteas. Yo estuve un año y medio trabajando en Nicaragua con los C-212 de los sandinistas. Dio la casualidad de que había otro representante de CASA con los C-101 de las Fuerzas Aéreas de Honduras que, extraoficialmente, apoyaba a la contra. Éramos compañeros de trabajo y cada uno estaba en un bando. Lo haces porque es tu trabajo. Era lo que tenía que hacer.

Pero todo esto afectaría de alguna manera a tu vida personal

Claro. Por un lado la separación de mi familia, pasaba mucho tiempo fuera. A mi mujer no le gustaba pero sabía que yo tenía esa inquietud y era mi manera de desarrollarme.

Además, era difícil que en aquellos años mi familia o yo pudiéramos hablar de todo lo que vivíamos con amigos o conocidos y que nos entendieran. Explicar que venía de reparar un avión en Leticia, en mitad del Amazonas, que me habían ametrallado un avión en Cuzco o que venía de estar con el representante técnico de una empresa de helicópteros rusos. Nos mirarían como a locos, pensarían que era un prepotente. Era difícil que la mujer de un trabajador que volvía a comer a las dos de la tarde entendiera los problemas que tenía una madre cuando su marido estaba de viaje en Sudáfrica. Por otro lado, cuando estás fuera te mimetizas con la situación, pero luego llegaba a Madrid y el taxista que me recogía en el aeropuerto encendía su Winston y me decía que España estaba hecha una mierda. Yo venía de Angola y había visto muertos en la cuneta, era un choque muy grande.

Era un trabajo tan diferente para nosotros y nuestras familias que nos veíamos obligados a relacionarnos entre los representantes y las mujeres también se relacionaban sobre todo entre ellas. Creamos un hábitat propio, un poco aislado del resto.

Antonio, la tuya ha sido una vida intensa

Yo no he sido ningún Indiana Jones, pero es lo que me ha tocado vivir.

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